1970-1990’lı yıllarda unvanları çok uzun olan şirket isimleri vardı. Fatura başlıklarını istediğimizde o kadar uzun olurdu ki bu isimler, yazmaktan elimiz ağrırdı. Öyle dijitalin çok fazla kullanılamadığı, elle fatura kesildiği dönemlerdi bu yıllar. Muhasebede paket programlar da yaygın değildi. İş başa düşerdi. Aslında ele düşerdi desem daha doğru olur ama bu defada Türkçe’nin azizliğine uğrayabilir. Neyse konuyu çok dağıtmadan bir örnek vermek gerekirse, İnan Petrol Market Su Ürünleri Madencilik Kömür Yem Gübre Eğitim Nakliye Tarım Mühendislik Müteahhitlik Tekstil Dayanıklı Tüketim Malları Zücaciye Gıda İnşaat Hayvancılık Bilgisayar Sanayi Ticaret Limitet Şirketi“ diye uzayıp giden isimden sonra her türlü sektörün adının geçtiği unvanlar şeklindeydi.
Şirketin adı İnan ama faaliyet kolları inanılır gibi değildi. Kısacası ne amaçla konuldukları bilinmemekle birlikte ne işle uğraştığı da tam olarak anlaşılamayan bir sektörler silsilesi. Hani iş başvurularında temel yetkinliği belli olmadığı için “ne iş olsa yaparım abi ”diyen insanlar vardı ya! İşte bu tip şirketlerde de durum tam olarak aynıydı. Bu şirketler, girişimciliğin piyasadaki korkusuz cengâverleriydi. Girişimcilik adı altında her işe gözü kapalı girme eğilimindelerdi. Üstelik unvanları ne kadar uzun olursa o kadar prestijli sayılacaklarını düşünürlerdi.
Unvanları uzundu çünkü kriz dönemlerinden en az hasarla çıkmayı amaçladıklarından, zihniyette bütün yumurtaları aynı sepete koymama mantığı yatardı. Bu nedenle ortalık, sepet sepet yumurta sakın adımı unutma şirketleri ile doluydu. İnşaatta kriz olur ev satışları düşerse müteahhitlikten -madenciliğe, orda da sıkıntı olursa köyümüze geri dönelim mantığıyla çiftçilikten hayvancılığa doğru öze dönüş yolculuğunda devam eden bir işletmecilik serüveni. Gerçi burada kimin kimi işlettiği belli değildi ya hadi neyse! O dönemin mevzuatında şirket kurmak zor ve ayrı ayrı ruhsat almak olmasın diye işin kolayına kaçıldığı dönemlerdi anlayacağınız.
Sonra yıllar geçti 2000’li yıllara geldiğimizde İşletmeler faaliyetleri boyunca bilgi, finans, teknoloji, yönetim ve deneyim gibi unsurların eksikliği nedeniyle sorunlar yaşamaya başladılar. Bu durum ise, işletmeler arası işbirliklerinin ve birlikte faaliyet gösterme biçimlerinin önem kazanmasına neden oldu. Haliyle unvanlar da bir bir kısalmaya başladı. Girişimcilik hevesleri, yerini işletme yeteneğine teslim etti. Özetle küreselleşme, dünya ülkeleri arasında mal, sermaye ve bilgi dolaşımını serbestleştirdikten sonra bu “genişleme” ve çok sayıda sektörde var olma ya da bağlı şirket kurma eğilimi kısa sürede zayıfladı.
İşletmeler, yaşamlarını devam ettirebilmek ve rekabet avantajı elde edebilmek için yeni örgütsel yapılanma şekilleri arayışı içine girdi. Ve nihayet yeni işbirliği modelleri ve stratejileri geliştirildi. Küreselleşen bu yeni ekonomi modelinde, müşteri beklentilerini en iyi ve en hızlı şekilde karşılama istek ve gerekliliği, sanal organizasyonlar ve şebeke organizasyonları gibi kavramları gündeme getirdi. Şebeke organizasyonları, bir mal veya hizmet üretmek için iki ya da daha fazla işletmenin, aralarında işbölümüne giderek, uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden oluşan yeni organizasyon yapıları olarak karşımıza çıktı. Ayrıca tasarrufun ön planda olduğu, Japon üretim modellerinin etkisinde, yalın organizasyona uyum çabasında, yapı olarak da küçülmeye başladılar. Bu küçülme sonucu daha önce kendi bünyelerinde yürüttükleri pek çok iş ve faaliyeti, başka işletmelerden satın almaya başladılar. Kendilerinden hizmet alınan bu dışarıdaki işletmeler, konularında temel yeteneği yani uzmanlığı olan işletmelerdi. Böylece bu gelişme, işletmeleri, kontratlarla birbirlerine bağlanan birimler topluluğu haline, yani bilinen ismi ile "şebeke-network" haline getirdi. Bu durum mükemmelliğe doğru gidişte önemli bir adımdı. Çünkü her işletme sadece uzmanı olduğu işi en doğru biçimde yapma çabasındaydı.
Kıyaslayacak olursak geçmişin klasik organizasyon yapılarında, amaçlara ulaşmak için yapılan iş ve faaliyetler, tek bir yönetim altında, çeşitli kriterlere göre oluşturulmuş departmanlarda (üretim departmanı, pazarlama departmanı, araştırma ve geliştirme departmanı vb.) gerçekleştirilirken ve her şey işletmenin kontrolü altındayken, şebeke organizasyonlarında, temel işletme faaliyetlerinin her biri ayrı bir yönetim altında çalışan ayrı bir işletmenin uzmanlık konusu içinde yer almaya başladı. Örneğin, satın alma işi, bu konuda uzmanlaşmış olan ayrı bir işletme tarafından, üretim, pazarlama, araştırma ayrı bir işletme tarafından gerçekleştirildiği için dünyanın herhangi bir ülkesinde, tasarımı yapılan bir ürünün imalatı bir başka ülkede, dağıtım ve satışı ise ayrı bir ülkede yerleşik işletmeler tarafından yerine getirilebilmeye başladı. Bu işletmeler dünyanın neresinde olursa olsunlar aralarında yapmış oldukları işbirliği anlaşmaları vesilesiyle bir araya gelmeye başladılar. Söz konusu anlaşmaya göre işletmeler bu şekilde bir işbirliğine giderken kendi aralarında bir koordinasyon merkezi ve ortaklaşa bir genel koordinatör atayarak faaliyetlerini en hızlı şekilde yürütmeyi de başardılar.
Anlaşılan o ki, günümüz iş dünyasında, işletmelerin her ürün veya hizmeti üretirken, tüm bileşenleri tek başlarına üretmeleri artık mümkün değildi. Bu nedenle, dış kaynaklardan yararlanma kaçınılmaz olmuştu. İngilizce adıyla Outsourcing olarak bilinen dış kaynaklardan yararlanma, uzmanlık, kalite, üretim hızı, maliyet, yenilik, inovasyon, risklerin azaltılması veya benzeri avantajları sağlıyordu bu da işletmelerin işine geliyordu.
Günümüzde işletmeler, ilk ve en yaygın olarak başta güvenlik, temizlik, mutfak, depolama, lojistik, ambalaj üretimi, montaj, paketleme veya benzeri hizmetleri dış kaynak kullanımı olarak gerçekleştirmektedirler.
Dış kaynaklardan yararlanma tek başına ve diğer uygulamalardan bağımsız olarak ele alınacak bir yönetim uygulaması değildi elbette. Tam aksine, işletmeler kendi temel yetenekleri üzerinde yoğunlaştıkça dış kaynaklardan yararlanma eğilimleri daha da artmaya başladı. Bu eğilim arttıkça ortaklık ve şebeke organizasyonları gelişirken, işletmeler de küçülerek daha esnek ve çabuk hareket eder hale geldiler. Görüldü ki, işletmelerin tüm faaliyetlerini kendi bünyesinde gerçekleştirmeye çalışmaları, uzun vadede hantallaşmalarına neden olduğu gibi, “Öz Yeteneklerini” geliştirme ve sürdürmelerine de engel olmaktaydı. Küçülme, işletmeler tarafından belli bir amaca ulaşmak için yapılan planlı bir çabaydı. Bu nedenle küçülmeyi pazar payının azalması, gelirlerin düşmesi veya çalışanların işletmeyi terk etmeleri gibi istem dışı gerçekleşen gelişmeler olarak düşünmemek gerekir. Küçülme; işletme yönetimi tarafından, işletmenin etkililiğinin, verimliliğinin ve rekabetçiliğinin geliştirilmesi amacıyla işletmede çalışan işgücünün sayısının azaltılmasını, maliyetlerin düşürülmesini ve iş süreçlerinin yeniden değerlendirilmesini içeren yönetsel faaliyetler olarak tanımlamak daha doğru olacaktır. Ve tamamen stratejik bir karardır.
Günümüz iş dünyasında, işletmelerin her ürün veya hizmeti üretirken, tüm bileşenleri tek başlarına üretmelerinin artık mümkün olmadığını bu nedenle, dış kaynaklardan yararlanmanın kaçınılmaz olduğunu biliyoruz. Ancak işletmelerin tüm faaliyetlerini dış kaynaklardan kullanmalarının da bazı dezavantajları olabileceğini de göz ardı etmemek gerekir. Örneğin, bazı teknik konular, AR-GE faaliyetleri, müşteri listeleri gibi konuların dış kaynaklara teslim edilmesi, işletmelerin geleceklerini son derece olumsuz etkileyebilir. Her ne kadar bu konuların gizliliği sözleşmelerle güvenlik altına alınmış olsa da, bilgilerin sızdırılması veya istem dışı olarak rekabetin eline geçmesi ihtimali de olasıdır.
Bu nedenle işletmelerin, en iyi yaptıkları işleri, “Öz(Temel )Yetenek” olarak belirleyerek, elinde bulundurmaları, bu yeteneklere yatırım yapmaları ve geliştirmeleri, bunun dışındaki tüm faaliyetleri ise, dış kaynak kullanımı olarak gerçekleştirmeleri daha doğru olur. İşletme kendine ait en iyi yaptığı şeyi, yetenek olarak görür ve belli bir zamandan sonra bu işletmeyle bütünleşir. Artık işletmenin en başarılı olacağı konu, diğer yeteneklerinden ayrı tutacağı, kendine has olan ve başka şirketler tarafından taklit edilemeyen özelliği, temel yetenek olarak kabul edilir. Öz yeteneği diğer yeteneklerden ayıran özellikler arasında değerli olması, nadir olması, ikame edilememesi, taklit edilememesi veya taklit edilmesinin pahalı olması sayılabilir. Eğer bu yetenek kullanılabilirse işletmeye çok büyük rekabet avantajı sağlayacaktır. Misal, Honda’ nın temel yetenekleri motor ve ateşleyici tertibattır ve bu özelliğini sektöre ilgisi olan herkes bilir. Bunun dışında bir doktorun cerrahi becerisi kendi temel yeteneği ise hizmet ve ürün sunumunda Starbucks’ın kahvesi de bir temel yetenek olarak rakiplerinden ayrılan hatta öne çıkan bir özelliğidir.
Kendi şirketimizden örnek verecek olursam “Güven Marka Silobas” silobas dünyasının Mercedes’i olarak bilinir ve kullanıcıları tarafından öyle zikredilir. Kaynak kalitesinden tutun da iç dizaynında oluşturulan hortum tertibatı nedeniyle içinde malzeme bırakmıyor olmasına kadar ve boyama teknikleri sayesinde yıllarca aşınmadan kullanılabilmesine kadar daha birçok özelliği ile öz (temel) yetenek ürünüdür. Her açıdan değerlendirildiğinde, Güven güvencesiyle yıllarca her türlü arazi koşullarına dayanıklı olduğu tecrübe ile sabittir. Bu avantajlar sayesinde Güven’in müşterilerine, rakiplerinin sağladığından daha fazla yarar sağlamasına imkân verir. Kısacası Güven müşterisi olmak bir ayrıcalıktır.